ISO 9001, La Gerencia y la Mejora Contínua

Eliana Gálvez, Licenciada en Administración, Nos explica acerca de los estándares ISO y la importancia de la participación de la alta dirección en su aplicación, así mismo la documentación requerida como el compromiso de la mejora continúa. ISO 9001 lleva a generar mayor valor en los procesos de la empresa, aumentando la calidad y mejorando el control empresarial y de gestión. TVcursos.

http://youtu.be/O7__eb4ty

IDEAS DE GERENCIA

CONCLUSION

·        Las gerencias actuales deben tener plena conciencia de que no basta ser competitivo hoy, sino que se requiere la constante innovación y tecnología; de este modo mantenerse a la vanguardia que permita un desarrollo simultáneo de la organización.

·        Para la gerencia la comunicación interna, la visión estratégica y el trabajo de equipo son elementos claves para poder diseñar la estrategia de trabajo que orienta al gerente, le ayuda a mantener el mismo lenguaje ofreciendo una información veraz y confiable.

·       La gerencia socialmente responsable parte de la concepción que se tenga sobre la gerencia y el gerente como tal, a partir de estas dos dimensiones permite asumir posturas administrativas y de gestión, articulando lo social y lo estratégico.

·  Los Gerentes con un liderazgo facilitador, hoy en día son claves para las organizaciones,  se quieren gerentes que posean una visión definida de hacia donde desea encaminar su empresa, ser capaz de inspirar confianza a sus empleados de tal forma que ellos acojan su visión.

·     La economía globalizada está dando origen a más riesgos, pero también a más oportunidades para todos y obliga a las empresas a llevar a cabo mejoras importantes para permanecer en el mercado y ser altamente competitivos.

·      Para tener éxito en un ámbito global, las empresas y sus Gerentes  deben aprovechar sus facultades esenciales,   La atención al presente no basta, se impone diseñar  la empresa para que pueda adaptarse a cualquier situación futura sin que afecte el ritmo de trabajo dentro de la organización.

·     Las altas jerarquías, gerentes medios, empleados de líneas y todo aquel que esté involucrado en las actividades productivas de una organización debe tener una visión clara hacia donde está marchando la empresa, conocer el mercado, competidores, proveedores, etc.  y mantenerse actualizado en cuanto a conocimientos, tecnología, equipos; esta es la forma de mantenerse activo y ser rentable.

·        Los procesos que desarrollan los gerentes sociales de algunas ONGS exitosas de la ciudad de Cartagena son enmarcados en la planeación estratégica, teniendo en cuenta siempre la visión, la misión, los objetivos estratégicos, el trabajo en equipo y el compromiso con la comunidad beneficiaria.



EL EXITO COMIENZA CON LA VOLUNTAD...

TIPOS DE ADMINISTRADORES

Para trabajar con eficacia y eficiencia, las organizaciones recurren a tres tipos de administradores: gerentes de primera línea, gerencia media y alta gerencia, organizados en una jerarquía. Por lo regular, los gerentes de primera línea rinden cuentas a la gerencia media, y ésta a su vez rinde cuentas a la alta gerencia. Los administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas pero relacionadas, para aprovechar los recursos de la organización e incrementar su eficiencia y eficacia.

Estos tres tipos de administradores se agrupan en departamentos (o funciones), de acuerdo con las responsabilidades específicas de su puesto. Los departamentos, como los de manufactura, contabilidad o ingeniería, son grupos de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes, y que aplican la misma clase de conocimientos, semejantes o que aplican herramientas o técnicas para desempeñar su trabajo.
En cada departamento se encuentran los tres niveles administrativos. A continuación examinaremos las o técnicas para desempeñar razones por las cuales las organizaciones tienen una jerarquía de administradores, a su trabajo, quienes agrupan por departamentos. Luego examinaremos algunos de los cambios recientes que han tenido lugar en estas jerarquías administrativas.

Niveles de Administración

Como lo mencionamos anteriormente, por lo regular las organizaciones tienen tres

Niveles administrativos: gerentes de primera línea, gerentes medios y gerentes altos.

Gerentes de Primera Línea

Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de primera línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisión diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización. 

Algunos ejemplos de gerentes de primera línea son: el supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilística, la jefa de enfermería del ala de obstetricia de un hospital o el capataz que supervisa a una cuadrilla de mecánicos en la función de servicio de una distribuidora de autos nuevos. En Dell Computer, los gerentes de primera línea son los supervisores responsables de controlar la calidad de las computadoras Dell o el nivel del servicio clientes que proporcionan los vendedores por teléfono. Cuando Michael Dell inició su compañía, él controlaba personalmente el proceso de montaje de las computadoras, de modo que se desempeñaba como gerente de primera línea o supervisor,

Gerentes Medios

Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, están encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio a clientes.

Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia incrementan notablemente el desempeño de la organización. Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos (know how), como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización ser más eficiente y eficaz.
Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la producción de bienes y ser vicios: ¿qué supervisores de primera línea deberían ser elegidos para este proyecto en particular? ¿Dónde conseguimos los recursos de la mejor calidad? ¿Cómo organizamos a los empleados para que aprovechen óptimamente los recursos?

Detrás de una fuerza de ventas de primera clase están los gerentes medios, responsables de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores. Detrás de un equipo comprometido de maestros de preparatoria estará el director que los impulsa a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizar un trabajo sobresaliente e innovador en el aula.

Gerente:

•De Personal o Recurso Humano  

•De Finanzas y Contabilidad

•De Producción o Manufactura                     

•De Asesoría Jurídica

•De Mercadeo y Ventas

•De Administración

•De Informática o de Tecnología

•Otros

Alta Gerencia

A diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del desempeño de todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-departamental. Los directivos fijan las metas de la organización (el tipo de bienes y servicios que debe producir la compañía, por ejemplo), deciden cómo deben interactuar los departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. En última instancia, los gerentes altos son los responsables del éxito o fracaso de una organización, y su desempeño (como el de Steve Jobs y Patricia Russo) está sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organización, como otros empleados y los inversionistas,

Las estructuras organizacionales en los Estados Unidos utilizan la figura de “Chief X Officer” que podríamos traducir en “Oficial en Jefe de X”, y así denotan al Gerente o director ejecutivo como CEO como Jefe Ejecutivo y al Jefe Financiero como CFO. El CIO entonces es el Jefe de Información, un cargo que en nuestro medio conocemos como Jefe de Sistemas o Gerente de Tecnología

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compañía es el administrador de mayor nivel y el más importante; a él le rinden cuentas los demás gerentes altos.

El CEO es un término en inglés para designar a la persona con más alta responsabilidad de una organización o corporación anglosajona. Aunque en teoría en este modelo de organización haya un Presidente (que no tiene la autoridad del CEO), es habitual que ambos puestos estén ocupados por la misma persona, que es la que toma las decisiones más importantes de la organización y a la que los demás ejecutivos (Oficial de Marketing en Jefe, Oficial Financiero en Jefe, etc.) rinden cuentas. Su mano derecha es el Oficial Ejecutivo.

En la actualidad, el término director de operaciones (COO, Chief Operating Officer) se usa para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como director ejecutivo cuando el actual se retire o deje la compañía. Juntos, el director ejecutivo y el director de operaciones, son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los departamentos (por ejemplo, manufactura y mercadotecnia); por lo regular los directivos llevan el Título de “vicepresidente”. Una preocupación básica del director ejecutivo es la creación de un equipo gerencia homogéneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo, el director de operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en la consecución de las metas de la organización.

CFO Director financiero

CMO Director de Mercadeo

CIO Chief Information Officer: (Jefe Informático Oficial en españo) es el título para el puesto de trabajo que ocupa la cabeza de área de tecnologías de la información dentro de la organización. Generalmente reportan al CEO.

El CIO (funcionario de información en jefe) para los nuevos tiempos debe dedicar tiempo al negocio y a capacitarse en materia de negocios, pues ya no basta con que maneje los temas tecnológicos, debe además manejar todo lo atinente a la actividad comercial. Debe además concentrar sus esfuerzos en mejorar de manera continua los procesos informáticos, y aumentar la eficiencia en el aprovechamiento de recursos dedicados a sistemas.

El CIO debe estar totalmente imbuido de las nuevas necesidades y requerimientos de la empresa, y de sus directivos y empleados, como así también de los proveedores, clientes, consumidores e inversionistas, e inclusive de la comunidad toda. Ello es así no sólo a raíz de las nuevas necesidades sino también como consecuencia de las posibilidades de dar satisfacción a las mismas vía Internet e Intranet.

El CIO es una persona que tiene el deber de no dejarse llevar por modas tecnológicas, conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnología, lo cual sin lugar a dudas a de ser en la mayoría de los casos altamente ineficiente, y por otro lado debe evitar cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnología exige hacerlas de otro modo.

A un Gerente de TI en general se le mide por tres objetivos generales:

1. Orientación de la tecnología para habilitar negocios y las estrategias del negocio para obtener y/o mantener una ventaja competitiva con estándares globales (eficacia)

2. Administración exhaustiva de los recursos (tecnologías, programas, equipos, tiempo, y el más importante: recurso humano) para obtener el mayor rendimiento de los mismos (eficiencia)

3. Excelente manejo administrativo, dentro de la gestión de calidad, orientado al manejo por proyectos para la obtención de resultados esperados .

Para cumplir con estas funciones, se requieren en mayor o menor grado, las siguientes habilidades:

◦Comunicación Efectiva

◦Entendimiento de los negocios y del impacto en los negocios de las decisiones de tecnología.

◦Planeación: Estratégica, táctica y operativa.

◦Conocimiento de opciones tecnológicas

◦Negociación (con proveedores, con pares, y con subalternos)

◦Reconocimiento y respeto de sus colegas y subalternos

◦Habilidades técnicas

◦Liderazgo

◦Administración de Proyectos

◦Gestión (fijación de objetivos, seguimiento, evaluación)

Esferas de los Administradores

Una buena parte de la responsabilidad de los administradores es adquirir y desarrollar recursos críticos, por lo regular forma parte de departamentos concretos.

Los administradores de los departamentos poseen habilidades específicas de su puesto y son conocidos, por ejemplo, como gerentes de mercadotecnia o de manufactura. La figura anterior muestra cómo se encuentran distribuidos los gerentes de primera línea, los gerentes medios y los gerentes altos (que difieren por las responsabilidades de su puesto) en los principales departamentos de una organización. A su vez, la jerarquía administrativa se refleja en cada departamento.

En el caso de Dell Computer, Michael Dell contrató expertos para que se hicieran cargo de los departamentos de mercadotecnia, ventas y manufactura. Asimismo, éstos habrían de establecer procedimientos de trabajo para que los gerentes de primera línea controlaran el crecimiento explosivo de las ventas de la compañía. El jefe de manufactura vio rápidamente que no tenía tiempo para supervisar el armado de las computadoras, así que reclutó gerentes medios de otras compañías que pudieran asumir esta responsabilidad.

ingwebsu.wordpress.com

La Meta del Administrador en la Gerencia

Una de las metas más importantes que tratan de alcanzar las organizaciones y sus miembros es proporcionar un bien o servicio que los clientes deseen. La meta principal del director ejecutivo Steve Jobs es dirigir Apple para crear un nuevo flujo de bienes y servicios (como computadoras personales más potentes, pantallas cada vez más planas, reproductores de música y mejoras en la capacidad para bajar música de Internet) que los clientes estén dispuestos a comprar. La meta principal de médicos, enfermeras y directores de hospitales es aumentar la capacidad de sus instalaciones para aliviar a los enfermos. En el mismo tenor, la meta principal de desempeño todo gerente de un McDonald’s es producir hamburguesas, papas a la francesa y malteadas que la gente quiera pagar y comer.

El desempeño organizacional es una medida de la eficacia y eficiencia con las con que los administradores aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas de la organización. El desempeño organizacional aumenta en proporción directa a los incrementos de la eficacia y eficiencia.

La Eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los administradores decidieron que persiguiera la organización y del grado de alcance de tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los administradores escogen metas apropiadas y las consiguen. Por ejemplo, hace algunos años los directores de McDonald’s decidieron que una meta fuera prestar servicio de desayunos para atraer más clientes. La elección de esta meta resultó inteligente, pues ahora las ventas por desayunos constituyen más de 30 por ciento de los ingresos. 
La meta de Jobs es crear un flujo constante de PC novedosas y productos digitales de entretenimiento. Las organizaciones de alto desempeño, como Apple, Intel, son a un tiempo eficientes y eficaces, como se muestra en la tabla. Los directores eficaces son los que escogen las metas correctas para y su organización y los que tienen la capacidad de aprovechar los recursos con eficiencia. Las personas que quieren cursar una maestría en administración de empresas (que hoy es el pasaporte para obtener un puesto administrativo superior), ya sea en un campus o a través de universidades en línea, alcanzan cifras inusitadas.

La eficiencia es una medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus administradores reducen al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios.

Por ejemplo, McDonald’s desarrolló una freidora más eficiente que reduce 30 por ciento el aceite usado en la cocción de las papas a la francesa y acelera su preparación. Steve Jobs ordenó a los ingenieros de Apple que inventaran una versión más pequeña y compacta de su reproductor iPod, que después se convirtió en un gran éxito, y no hay duda de que les dijo que crearan nuevas clases de reproductores. La responsabilidad de un administrador es asegurarse de que la organización y sus miembros desarrollen con la mayor eficiencia todas las actividades necesarias para suministrar bienes y servicios a los clientes.

Las organizaciones de alto desempeño son eficientes y eficaces

ingwebsu.wordpress.com

NECESIDAD DE LA GERENCIA EFECTIVA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

 www.monografias.com

TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. 

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

El Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. (Ver el artículo: Administrar basándose tan solo en indicadores financieros es un suicidio).

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.

Grupo Kaizen

¿ COMO LOGRAR UNA GERENCIA EXITOSA.......?  ( Ver entrevista).
 

LA GERENCIA EN TIEMPOS DIFICILES

Las instituciones viven en dos tiempos, el hoy y el mañana. El error fundamental de las empresas en las épocas de calma es asignar sus recursos en base a sus resultados. Los recursos deben utilizarse una vez se conozca exactamente dónde se encuentran las oportunidades.

Hoy en día las empresas se encuentran provistas de muchas promesas del ayer que incluyen productos que no aportan ningún beneficio. Lo que se necesita es una política de abandono, hay que deshacerse del ayer. Drucker afirma que el éxito de las empresas es organizarse para abandonar lo que ya se logró.

Toda empresa ha de dirigir su crecimiento y para ello es necesario establecer una estrategia que permita organizarse. Es importante examinar cuales son los sectores de crecimiento para desplazar los recursos y encontrar las nuevas oportunidades. Una institución que no crece y se convierte en marginal nunca sobrevive, por lo general se hunde. El mínimo crecimiento puede resultar necesario para la supervivencia.

Desde el fin de la 2º Guerra Mundial han surgido gran cantidad de nuevos conocimientos, sobre todo en la tecnología y en la sociedad. Hoy en día las tecnologías nuevas dan muchas oportunidades a las pequeñas y medianas empresas. Las empresas de hoy deben ser capaces de innovar y encontrar una estrategia adecuada para identificar las oportunidades. Para ello hay que deshacerse del ayer y abrirse hacia el mañana. Hay que saber cuales son nuestros puntos fuertes y débiles y también los de nuestros competidores así como del entorno que nos rodea. También es vital para la empresa saber diversificarse y es esencial saber cuando hacerlo: muy pronto, pondría en peligro el liderazgo; muy tarde, supondría el fracaso.

El futuro de un negocio está determinado por la actuación del gerente en cuatro sectores:

1.         Rendimiento en la asignación de capital.

2.         Rendimientos en las decisiones respecto a las personas.

3.         El rendimiento en materia de innovaciones.

4.         Estrategias versus rendimiento.

LA GERENCIA EN AMBIENTES TURBULENTOS

La gerencia se enfrenta a nuevas realidades: ya no existe una moneda clave, la economía mundial se integra, la comunidad mundial está cada vez más fragmentada, aparece la sociedad de los "empleados",… El sistema político de todo país desarrollado se ha tomado pluralista, la sociedad se ha convertido en una sociedad de instituciones.

Los gerentes deben agregar una dimensión política a su labor, convirtiéndose en activistas políticos que toman la iniciativa, establecen metas y generan un panorama, en lugar de conformarse con cooperar, responder y reaccionar.

El mundo desarrollado establece un sistema monetario de dos niveles que consiste en, divisas internas y en una moneda mundial. La economía mundial y el comercio se financian en forma creciente por una moneda basada en el poder de compra antes que en ninguna divisa nacional. Las eurodivisas constituyen el verdadero medio circulatorio de la economía mundial. El grueso de las reservas liquidas de la economía mundial está en mano de los fabricantes exportadores con bases en los países con grandes excedentes comerciales.

No existe ningún país lo suficientemente grande como para constituir una unidad económica o política.

El surgimiento de un numero bastante pequeño de bancos de intercambio como verdaderos “Bancos de clase mundial” ha sido inesperado. Estos Bancos requieren una amplia base en la madre patria, así como una capacidad para manejar una información a escala mundial, La aparición de una moneda internacional manejada por estos bancos es una consecuencia de la integración económica de la economía mundial.

Se habla mucho de los países desarrollados y de los en desarrollo, pero existen países como Brasil, México, Taiwán, Hong Kong,... que están "casi desarrollados". Estos países casi desarrollados pretenden modificar el mapa económico del mundo.

En los países desarrollados la sociedad se ha convertido en la sociedad de los empleados, lo que brinda a la gerencia la opción de establecer su legitimidad sobre una base nueva, fuerte y permanente aunque también amenaza con una pérdida simultánea de la legitimidad y la autonomía. Los empleados so los que reciben la mayor parte del producto nacional, son los únicos capitalistas de un país. En la sociedad de los empleados sólo ellos están en condiciones de ser los capitalistas o los dueños de las grandes empresas, individualmente no son ricos, pero colectivamente representan la única fuente disponible de las enormes sumas de capital.

La aparición de "la sociedad de los empleados" ha destruido la antigua base de la legitimidad y poder en que se apoyaban los negocios y eliminado también la base electoral de apoyo que tenían antes los negocios en el propietario individual. Los nuevos propietarios de las grandes empresas no saben que la gran empresa hoy significa “nosotros".

Al ser los empleados los verdaderos propietarios supone que los sindicatos se conviertan en representantes de un interés especial que entorpece el resto de la sociedad mediante la amenaza del poder, en lugar de ser representantes de una "clase". Como consecuencia el sindicato se encuentra en una situación de profunda crisis en los países desarrollados.

La sociedad se ha convertido en una sociedad de instituciones. Las instituciones con fines especiales se han convertido en portadoras de fines sociales, se han politizado. Este cambio expresa el carácter pluralista de una sociedad en la cual ninguna institución está encargada por sí misma de la responsabilidad del bienestar en su totalidad. En una sociedad pluralista cada institución se convierte en una institución política y queda definida por su "cuerpo electoral". La "maximización" carece de sentido en cualquier institución, la "optimización" es la regla de la institución que tiene una meta clara. Pero en un proceso político no se trata de optimizar sino de "satisfacer". 

Las instituciones deben elaborar su marco de competencia. Una sociedad pluralista debe exigir a sus instituciones que asuman sus responsabilidades más allá de su propia función específica.

Los gerentes deben conocer bien a los políticos y saber cuáles son sus puntos de vista y sus opiniones, porque son muy diferentes de la perspectiva de la realidad que se tiene desde la propia empresa.

El gerente de una empresa debe saber qué es lo que más conviene al interés general, establecer cuál sería la política adecuada a esa situación y defender su posición. En Estados Unidos, el Reino Unido y Japón, ya se han creado asociaciones de ejecutivos que examinan los problemas y sugieren políticas de actuación.

Los gerentes deben aprender a desenvolverse en un medio donde las minorías tienen una importancia fundamental y deben ser líderes e integradores en una sociedad pluralista, buscando el rendimiento de sus instituciones.

CONCLUSIÓN: EL DESAFÍO A LA GERENCIA

Nunca hasta ahora un grupo social o una institución habían surgido con tanta velocidad como la gerencia. Y su supervivencia está asegurada, aunque puede variar mucho su forma. Los desafíos de los tiempos difíciles afectan a todos los niveles de la gerencia, aunque los mayores cambios del futuro sucederán en la dirección superior. El futuro requerirá de la dirección superior una mayor preocupación por el negocio real: los objetivos, las prioridades y las estrategias. La prueba de la estructura de una organización será plantear desafíos gerenciales a las personas jóvenes y prepararlas para manejar empresas e instituciones.

Pocas veces ha surgido una institución tan rápido como la gerencia. Pocas veces se había vuelto imprescindible tan pronto.

La gerencia en tiempos difíciles; Peter F. Drucker

LA GERENCIA ANTE LA GLOBALIZACION

Por: Carlos Mora Vanegas.

La razón no me ha enseñado nada. Todo lo que yo sé me ha sido dado por el corazón”

León Tolstoi

“El que quiera tener razón y habla solo, de seguro logrará su objetivo”

 Goethe

Estamos desenvolviéndonos dentro de un nuevo Siglo XXI en donde se manifiestan grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la Globalización, especialmente en lo concerniente a lo económico, tecnológico, social, cultural.

Desde luego, la gerencia no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen rápidamente todo tipo de muros y barreras entre las naciones al mismo tiempo que se amplía la brecha en el nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede esto ignorarse, más en su presente, que es crítico en lo político, cultural y social.

De ahí, la relevancia de este artículo de analizar cómo la Globalización debe ser interpretada por la gerencia.

ALCANCE, REPERCUSIONES

Nos comenta la Lic. María Inés Castillo de la Universidad de Carabobo, participante del Programa de Postgrado de Calidad y Productividad, que no cabe la menor duda, que el mundo se ve invadido por formas de producción y consumo, manifestándose una preocupación por el deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de la pobreza, la penetración cada vez más dinámica de la Globalización que engloba un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y un uso intensivo de la tecnología sin precedentes.

Lo cierto, que la gerencia moderna, debe considerar en este presente, la identidad cultural de los diversos pueblos en la actualidad que se va homogenizando o generalizando según ciertas pautas comunes en marcha hacia una cultura estandarizada. Sin duda alguna, este proceso es propiciado por los poderes generadores de nuevas necesidades de consumo, que manejan a su vez los medios de comunicación social y la producción ofrecida.

No olvidemos como se nos recuerda además, de que la globalización es fundamentalmente un suceso social, una forma distinta de establecer las relaciones entre las personas y una manera distinta de organización del trabajo. Es también una cuestión cultural, dado que hoy las distintas identidades de los pueblos son interdependientes, y unas se enriquecen culturalmente con las otras mediante el intercambio de experiencias.

Lo cierto, que insistimos en señalar, que la gerencia debe tener presente, que hoy en día, las empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de producción, importación o exportación, sino que diversifican su acción re-exportando a otros países los productos que importan, o exportando su producción nacional aunque sea en pequeña escala en un proceso inicial de globalización.

A todo ello se puede agregar, que la gerencia debe considerar, que el proceso de globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a los mercados que anteriormente se hallan fragmentados; es decir, de que los flujos de información, tecnología y capital han sido los que han incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación interna.

Además, de lo anteriormente expuesto, consideramos importante el que la gerencia tome en cuenta, de que el sector empresarial tiene la oportunidad de adoptar y desarrollar una filosofía de la calidad en función de mejorar y diversificar los proceso productivos o de servicios según seda el caso, para abarcar nuevos mercados internacionales y logra un posicionamiento competitivo y estratégico.

Por último, no hay que descuidar el hecho, de que la globalización económica está redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fábricas en diferentes partes del mundo, abriendo las oportunidades pero también significando amenazas para las Pymes, las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren diseñar nuevos mecanismos de interrelación con el entorno.

Carlos Mora Vanegas es Ingeniero- Administrador por el Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey (ITESM), México. Maestría en Adm. de Empresas mención Mercadeo y Recursos Humanos, (ITESM). Postgrado en gerencia de Empresas, Insora, Universidad de Chile. Abogado por la Universidad de Carabobo. Maestría en Educación por el Consejo Iberoamericano de excelencia Educativa, Lima, Perú. Doctorado en Filosofía de la Educación y Doctor Honoris y Causa por el Consejo Iberoamericano de Excelencia Educativa. Profesor universitario titular e Investigador. Además es Asesor y Consultor de empresas trabajando en áreas de diagnóstico empresarial; comportamiento organizacional; capacitación y desarrollo; estudios de mercados. Carlos Mora Vanegas ha cedido este texto para su publicación en la red www.pensardenuevo.org

PERFIL DE UN GERENTE GENERAL

GERENTE

El gerente es el gran ejecutivo, el ejecutivo que, estando por encima de toda la empresa, manda y está al frente de la gestión de la empresa. El gerente, con independencia de las otras personas que le ayuden en sus tareas o en quien tenga delegadas determinadas funciones, es el que dirige la empresa.

PERFIL 

Edad de 30 a 35 años

Sexo indistinto

Estado civil casado

Estudios profesionales en administración o carreras afines.

Experiencia en las actividades del puesto.

ACTITUDES 

&; Acostumbrado a trabajar en equipo

&; Ser objetivo

&; Actitud de líder

&; Tener don de mando

&; Iniciativa propia

&; Capacidad de toma de decisiones

FUNCIONES
 

&; Planeamiento estratégico de actividades

&; Representación legal de la empresa

&; Dirigir las actividades generales de la empresa.

&; Contratación de personal administrativo

&; Aprobación de presupuestos e inversiones.

&; Dirigir el desarrollo de la actividades de la empresa

&; Emisión de circulares para el personal en general.

&; Control y aprobación de inversiones de la empresa.

&; Selección de personal.

&; Autorizar ordenes de compra.

&; Autorizar convenios a nombre de la empresa.

&; Dirigir a la empresa en la marcha del negocio

&; Inteligencia para resolver problemas que se presenten

&; Capacidad de análisis y de síntesis

&; Capacidad de comunicación

Añadir leyenda

&; Dotes de psicología

&; Capacidad de escucha

&; Espíritu de observación

&; Dotes de mando

&; Capacidad de trabajo

&; Espíritu de lucha

&; Perseverancia y constancia

&; Fortaleza mental y física

&; Capacidad de liderazgo

&; Integridad moral y ética

&; Espíritu crítico

diversionacuatica.galeon.com