El Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.-
Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de
dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad
Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al
personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes",
pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los
procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba
en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos
iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que
pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de
calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del
involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se
entendiera su importancia.
2.-
Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una
gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está
tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades
del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su
contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan,
desaparecen.
3.-
Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la
culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo
que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de
los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de
los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la
excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el
mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa
"Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de
Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el
método Deming".
4.-
Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades
del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el
gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una
empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los
gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con
nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente
productos y servicios.
5.-
Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos
dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no
reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes,
la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy
pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. (Ver el artículo:
Administrar basándose tan solo en indicadores financieros es un suicidio).
6.-
Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas
empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los
empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a
médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se
valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por
procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por
falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming
decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una
realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.-
Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay
quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que
deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero
cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar.
"Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con
esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,
reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de
los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la
"reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
Grupo Kaizen
¿ COMO LOGRAR UNA GERENCIA EXITOSA.......? ( Ver entrevista).
¿ COMO LOGRAR UNA GERENCIA EXITOSA.......? ( Ver entrevista).
